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【企业案例】海尔:转型互联网的“破与立”

更新时间:2016-11-29 09:53 浏览: 次 作者:SEOMENS上海赛梦网络推广

  张瑞敏:“如果你仅仅就是卖产品,这个很好办,也可以实现增长;但是如果产品只是载体,你的目的是为了提供最佳用户体验,符合互联网时代的要求,那你就要付出加倍的努力,不管做到什么程度,可能都很难有天花板。”

  全员创客、互联工厂……回看2015年,向互联网转型的变革步伐越来越快。有的同行改革力度没海尔那么大,也发展得挺好,为什么65岁的张瑞敏执意要推动31岁的海尔不断尝试大胆的变革“试验”呢?

  “互联网的冲击太剧烈了,”张瑞敏打比方说,“你上了一层楼,下面走过的那层楼梯就撤掉了,你只能继续往上走,而不可能倒回去,因为没有退路了,而且你必须要加快速度往上走,边破边立。所以现在破的速度要加快,立的速度也要加快。”

  不久之前,很多人还认为传统企业与互联网企业仿佛是两条平行线,模式完全不同,从传统企业转变为互联企业,还要保持利润稳定,挑战太大。毕竟评价标准不一样,互联网企业即使亏损也可能估值很高,但向互联网转型的传统企业,利润一成也降不得。

  对于如何边破边立,张瑞敏的内心驱动力是:“如果你仅仅就是卖产品,这个很好办,也可以实现增长;但是如果产品只是载体,你的目的是为了提供最佳用户体验,符合互联网时代的要求,那你就要付出加倍的努力,不管做到什么程度,可能都很难有天花板。”

  从管控型组织到投资平台

  自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后,2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上,集团层面加速向“平台”演化。

  目前,海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外;2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目。而且,这些项目中,有些海尔占大股,有些海尔只占小股,海尔对此完全持开放的态度。

  张瑞敏说,即使没有控股,海尔仍有控制权,因为这些小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。

  海尔之所以鼓励内部员工自己创业成立小微企业,无论是冰箱、洗衣机、空调等传统产业,还是新兴产业。张瑞敏认为,“过去员工每天来了就听命于老板、总部的指示去做事;现在变成投资关系,每一个组织都要自己完成市场化,让员工真正成为市场的主体。”

  为了促进小微企业的“孵化”,海尔重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。“海尔将成为资本投资者,对小微企业进行服务,还会与市场的投资者结合起来。”张瑞敏希望,未来给员工付薪的,最终不是企业,而直接是用户。

  “往这方面推,其实很难。一是项目能否为用户创造价值;二是用户付薪还不行,最后还要变成和市场或公司签订对赌协议,项目完全是由市场来驱动,而不是集团。小微企业一开始由集团来投资,但之后的发展必须要有风投参与,我们把这个叫作‘资本市场化’。”张瑞敏说。

  有了“资本市场化”,就一定会带来“市场化”。张瑞敏认为,“因为资本投资你之后,如果你的能力不够,它可以从市场上引进来。它认为,我出这么高的薪酬,可以找来上最好的人才。所以,互联网时代的一个特征也可以叫作‘就是我的研发部,世界就是我的部’。如果资本市场化、人才市场化,薪酬肯定也会相应地市场化。”

  打掉“中间层”和“围墙”

  传统企业的组织结构是金字塔形,“为了跟上用户点击鼠标的速度”、“让听得见炮声的人决策”,海尔前几年开始将组织结构变为“倒金字塔形”,让管理层为小微企业提供服务。

  但张瑞敏认为,这样还不够。

  2014年6月,张瑞敏在沃顿商学院论坛演讲时透露,2013年海尔去掉了16000名中层,变成70000人,去掉比例为18.6%,2014年还要去掉10000名中层,一时间引发不少争议。

  “前些日子市场上的质疑比较多。”张瑞敏说,“现在的结构也不是倒三角了,因为单纯地倒三角还是管理人员去支持一线,中间层还在其中过滤很多信息,那就麻烦了。现在的需求,不是说一线有什么东西上报给管理层,管理层再去支持他,而是要变为一个整体,所以中间层就应该去掉。没有中间层了,所有人都在一线,共同满足用户的需求,组成一个‘利益共同体’。”

  取消掉“中间层”后,员工不再听命于上级,而是听命于市场,转变为整合社会资源的“创客”。张瑞敏表示:“原来是一个管控组织,现在要变成一个生态圈,这个生态圈并不是在企业围墙之内的。”

  以研发人员为例,张瑞敏表示,以往研发中心规定研发人员必须研发出什么东西来,而且要对外保密。现在,研发人员的定位转变了。“在这个平台上有很多研发人员,你不再是研发产品的,而是研发的接口、是搞研发平台的,因为你了解这一行,你比较熟悉。比如,海尔把制图的部门取消了,过去我给你图纸、你给我做零件,现在谁设计得好,我就用谁的,所以研发人员的定位就改变了,不再局限于设计出一个什么东西来。”

  企业的“围墙”推倒了,用户也可以参与到研发、设计中。

  “研发人员过去关起门来研发产品推给用户,但用户是否喜欢是不知道的。现在必须得事先和用户进行交流,换句话说,是用户参与设计,用户既是设计者,也是消费者。”在张瑞敏看来,“企业平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”其实是有机结合的。

  过去的工厂一定要有仓库,产品生产出来放在仓库再去促销。现在是为用户生产,产品还在生产线上就知道这是要给谁的,所以从原来“大规模制造”变成“大规模定制”。真正为用户个性化定制,是个非常大的挑战。

  现在的开发观念也和过去完全不一样。张瑞敏说:“过去是瀑布式开发,即要经历市场调查、内部确定设计等多个环节,最后的目标是产品要完美无缺。现在则是迭代,硅谷有一句话说‘如果你推出来第一代产品,不能使你感觉羞愧的话,你就推出得太晚了’。只要用户有需求,我马上生产出来,以后他会有新的意见、需求,我再去改进、生产。”

  生产也在发生变化。海尔已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等六家互联工厂,并且更多的互联工厂还在建设中。

  张瑞敏认为,“自动化、机器人的问题不难,难在互联,一个智能工厂应该连两头,一头连着用户参与的、交互的设计,另一头连着用户体验,我们几个工厂正在做这件事。”、的自动化、机器人方面已经做得很好了,“我们等于要从工业2.0跨到工业4.0,挑战还是非常大”。

  张瑞敏坦言,“特别像我们这种传统的大企业,内部形成一种创业机制就更难。”但海尔的探索没有停步。他认为,海尔管理模式的精髓是不断挑战自我、自以为非;另一个关键点是“永远关注两部分人——外部的用户、内部的员工”。

  “没有成功的企业,只有时代的企业”是张瑞敏的座右铭。互联网带来的冲击很大,柯达、摩托罗拉的倒下带来反思,成功的企业往往容易被自己迷惑,而不会想到我的成功主要是因为踏上时代的节拍。“你要做时代的企业,最大的挑战是你能不能认识你自己、认清外部的时代,不断改变你的企业,跟上这个时代,是企业永远的命题。”(来源:《第一财经日报》)


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